Rezumate si idei principale - 10 - Daniel Pink - Drive

1.     Ascensiunea si declinul motivatiei 2.0
  • Motivatia 1.0 era supravietuirea.
  • Motivatia 2.0 presupune ca modalitatea in care poate fi imbunatatita performanta, crescuta prductivitatea si incurajata excelenta este aceea de a recompensa binele si de a pedepsi raul.
  • Aceasta modalitate de a ne raporta la motivatie este complet incompatibil cu modul in care ne organizam activitatea, modul in care ne raportam la ceea ce facem si modul in care facem ceea ce facem.
  • In urma unui studiu amplu, profesorul de management de la MIT – Karim Lakhani si consultantul Grupului de Consultanta din Boston – Bob Wolf, au descoperit ca “motivatia intrinseca bazata pe placere, anume cat de creativa se simte o persoana cand lucreaza la un proiect, este cel mai puternic si universal stimulent”.
  • In cazul dezvoltatorilor de produse software open source (ce fac asta voluntar), motivatia este data de satisfactia de a depasi provocarea ridicata de o problema de soft si de dorinta de a oferi un dar comunitatii programatorilor.
  • Dincolo de lumea produselor software, se lanseaza si organizatii al caror obiectiv nu mai este maximizarea profitului si maximizarea scopurilor.
  • Economia nu inseamna studiul circuitului banilor, ci studiul comportamentului economic uman. Legea maximizarii profitului nu functioneaza intotdeauna in context uman, deoarece exista si alte concepte si emotii care intra in conflict cu ea: dorinta de corectitudine, dorinta de razbunare, sau simpla iritare. (de ex renuntam la slujbe banoase pentru slujbe ce ne ofera sens sau o finalitate mai clara a activitatii).
  • Motivatia 2.0 functiona bine pentru slujbele algoritmice in care sarcinile erau simple si repetitive. Nu functioneaza insa pentru joburile complexe, euristice a caror complexitate este foarte mare, iar ducerea lor la bun sfarsit presupune creativitate.
  • Slujbele rutinare, nu foarte interesante, necesita dirijare. Munca nerutinara, interesanta, se bazeaza pe autodirijare.


2.     7 motive pentru care recompensele si pedepsele nu dau rezultate
  • La baza motivatiei 2.0 stau 2 concepte simple: recompensarea unei activitati va intensifica respectiva activitate iar pedepsirea ei o va scadea.
  • Exista un punct de plecare clar in discutia despre motivatie.  Salariul, platile contractuale, unele beneficii sau castiguri suplimentare sunt “recompense de baza”. Daca aceste recompense de baza sunt inadecvate sau inechitabile, atentia ne va fi atrasa de injustetea si nesiguranta situatiei. Nu vom avea nici predictibilitatea motivatiei externe si nici bizareria motivatiei intrinsece. Nu vom avea nicio motivatie.
  • Uneori recompensele pot genera o ciudata alchimie comportamentala – pot transforma o sarcina interesanta intr-o corvoada.
  • Recompensele de tip “daca – atunci” ii lipsesc pe oameni de o parte din autonomie.
  • Atunci cand institutiile – familii, scoli, firme, cluburi sportive – se concentreaza asupra viitorului imediat si opteaza pentru controlarea comportamentului oamenilor, provoaca daune considerabile pe termen lung.
  • Ce se intampla cand ii pui pe oameni in fata unei provocari conceptuale si le oferi recompense pentru solutii rapide? Recompensele, prin natura lor, ne limiteaza concentrarea. Sunt utile atunci cand calea catre o solutie este clara. Ne ajuta sa privin imainte si sa avansam mai repede. Dar factorii motivationali de tip “daca atunci” sunt ingrozitori pentru provocarile conceptuale – recompensele limiteaza concentrarea si restrang vederea larga ce permite gasirea unor solutii.
  • Cei care sunt cei mai putin motivati sa urmareasca recompense externe ajung, in cele din urma, sa le primeasca.
  • Ignorarea celor 3 ingrediente ale motivatiei autentice – autonomia, autoritatea si scopul – limiteaza ceea ce fiecare din noi poate obtine.
  • Obiectivele pe care oamenii si le stabilesc penru ei insisi si care sunt dedicate perfectionarii sunt, de obicei, sanatoase. Obiectivele impuse de altii – obiective de vanzare, venituri trimestriale, punctaje standardizate – pot genera, de multe ori, efecte secundare periculoase.
  • Problema cu recompensele externe care devin singurul obiectiv ce conteaza, este aceea ca oamenii vor alege calea cea mai rapida pentru a le obtine, chiar daca este una incorecta.
  • Obiectivele pot crea probleme sistematice pentru organizatii din cauza concetrarii inguste, comportamentului imporal, asumarii de riscuri ridicate, cooperarii reduse si motivatiei intrinseci diminuate.
  • De multe ori, prin oferirea unei recompense, se semnalizeaza de fapt ca sarcina este neplacuta. Daca sarcina ar fi placuta, nu ar fi necesar un impuls.
  • Caracteristicile ce creeaza dependenta ale recompenselor, pot distorsiona procesul de luare a deciziilor.
  • Factorii motivationali externi – mai ales cei tangibili, de tip “daca – atunci” – ne pot reduce profunzimea gandirii. Ne pot limita perspectiva la doar ce se afla imediat in fata noastra, nu si la distanta.
  • Firmele care isi petrec cea mai mare parte a timpului urmarind veniturile trimestriale obtin rate de crestere pe termen lung sensibil mai mici decat cele care se preocupa mai rar de acest lucru. Unul din motive este ca acele companii obsedate de venituri investesc, in mod specificm mai putin in cercetare, dezvoltare si experimentare.
  • In mediile in care recompensele externe sunt dominante, multi oameni lucreaza numai pana la punctul in care obtin recompense – nu mai mult.


2A. Si situatiile in care o fac…
  • Prima intrebare pe care cineva tb sa si-o puna atunci cand analizam factorii motivationali externi este daca sarcina respectiva e rutinara? Indeplinirea ei necesita respectarea unui set prestabilit de reguli pentru atingerea unui obiectiv specific?
  • Recompensele nu submineaza factorii motivationali intrinseci ai oamenilor, in cazul sarcinilor neinteresante, pentru ca nu exista astfel de factori de subminat.
  • Atunci cand asignam sarcini neplacute sau neinteresante este important sa avem 3 ingrediente care ne permit totusi obtinerea unor rezultate satisfactoare:
  • Explicam de ce sarcina este necesaara – o sarcina ca nu e inerent interesanta poate capata un sens
  • Recunoastem ca sarcina e plictisitoare – este o manifestare empatica
  • Permitem oamenilor sa indeplineasca sarcina in felul lor – mizand pe autonomie nu pe control
  • Orice recompensa externa trebuie sa fie neasteptata si sa fie oferita numai dupa indeplinirea sarcinii.


3.    Tipul I s Tipul X
  • Teoria autodeterminarii (TAD) sustine ca avem 3 nevoi psihologice innascute – competenta, autonomia si interconectarea. Cand aceste nevoi sunt satisfacute, suntem motivati, productivi si fericiti. Cand nu sunt satisfacute, motivatia, productivitatea si fericirea se prabusesc.
  • Douglas McGregor, profesor de management la MIT, a inceput sa regandeasca conventiile managementului modern – s-a fandit ca problema managementului corporatist nu tine atat de executie, cat de premisele sale si anume ca angajatilor le displace munca si ar evita-o daca ar putea.
  • McGregor a spus ca exista o perspectiva alternativa asupra angajatilor – ea presupune ca interesul fata de munca este la fel de natural ca joaca sau odihna, ca ingentiozitatea si creativitatea sunt foarte raspandite in randurile populatiei si ca, in conditii corespunzatoare, oamenii ar accepta si chiar cauta responsabilitatea.
  • Sistemul de operare Motivatie 2.0 s-a bazat si a stimulat ceea ce numit comportament de Tip X. este vorba despre cel alimentat de dorinte externe, putin preocupat de satisfactia inerenta oferita de oa ctivitate si mai mult de recompensele externe la care conduce activitatea respectiva.
  • Sistemul de operare Motivatie 3.0 se bazeaza pe comportament de Tip I. Acesta e alimentat de dorinte intrinseci.
  • Nimeni nu are un comportament pur de Tip X sau Tip I in fiecare secunda a vietii, insa manifestam anumite tendite, uneori foarte clar.
  • Cateva deosebiri de retinut ar fi:
  • Comportamentul Tip I este obtinut nu innascut. Aceste modele comportamentale nu sunt trasaturi fixe. Sunt inclinatii aparute din diverse situatii, experienta si context.
  • Persoanele de Tip I le depasesc intotdeauna, pe termen lung, pe cele de Tip X. persoanele motivate intrinsec, realizeaza, de obicei, mai mult decat cele care sunt in cautare de recompense. Din pacate, acest lucru nu este mereu adevarat pe termen scurt. Abordarea pe recompense aduce rezultate rapide insa e dificil de sustinut perpetuu.
  • Comportamentul de Tip I este o resursa regenerabila. In comportamentul de Tip X – accentul pus pe recompense si pedepse conduce la situatia in care factorii motivationali sunt tot mai costisitori.
  • Comportamentul de Tip I promoveaza starea de bine fizica si mentala. Conform multor studii ale cercetatorilor TAD persoanele orientate catre autonomie si motivatie intrinseca se bucura de o stima de sine mai mare, de relatii interpersonale mai bune si de o stare generala de sanatate mai buna decat cele care se motiveaza extrinsec.


4.    Autonomia
  • Managementul nu inseamna sa te plimbi incoace si incolo si sa verifici daca oamenii sunt in birouri. Inseamna sa creezi conditiile in care oamenii sa poata da ce au mai bun.
  • Intr-un mediu de lucru ROWE (results only work environment) oamenii nu au un program – vin la serviciu cand vor. Nu tb sa vina la o anumita ora, sau deloc drept vorbind. Trebuie doar sa isi faca treaba. Cum si-o fac, cand si-o fac si unde o fac este la alegerea lor.
  • Intr-un mediu ROWE angajatii nu sunt dispusi sa isi schimbe slujba pentru o crestere salariala de 10-30%. Libertatea pe care o au sa faca o treaba grozava este mult mai valoroasa si mai greu de egalat decat o crestere salariala, iar famiile sunt cei mai puternici avocati ai ROWE.
  • O intrebare tot mai des adresata este “ este managementul asa cum e aplicat in prezent, nesincronizat cu insasi natura umana?” cand venim pe lume suntem programati sa fim pasivi si inerti sau activi si implicati?
  • Managementul nu raspunde la starea noastra presupus naturala de inertie pasiva. Managementul (gresit aplicat) este una din fortele ce ne schimba setarea implicita si DA NASTERE acestei stari.
  • Astazi, realizarea materiala presupune sa rezistam tentatiei de a controla oamenii – si in schimb de a face tot posibilul pentru a redestepta simtul autonomiei.
  • Motivatia autonoma presupune a te comporta cu constiinta deplina a vointei si alegerii. Sentimentul autonomiei are un efect puternic asupra atitudinii si performantei individuale.
  • Intr-un studiu realizat de Universitatea Cornell pe 320 de firme, s-a descoperit ca firmele care acordasera autonomie s-au dezvoltat de 4 ori mai repede decat firmele orientate spre control si au avut o cifra de afaceri cu 1/3 mai mare.
  • Lipsa de libertate individuala de actiune este principala explicatie pentru declinul productivitatii si al satisfactiei la locul de munca in UK.
  • Cannon Brookes (de la Atlassian) – Daca nu platesti suficient, poti pierde oameni. Dar dincolo de acest lucru, banii nu sunt un factor motivational.  Ce conteaza sunt celelalte detalii.
  • Autonomia mai presus de sarcini este unul din aspectele estntiale ale modului in care Motivatia 3.0 abordeaza munca. Initiativele ce elibereaza parte din timpul productiv pentru creatie nu sunt intotdeauna simplu de pus in practica in nebunai zilnica a servirii clientilor, expedierii produselor si solutionarii problemelor. Dar devin urgente intr-o economie ce necesita aptitudini nonrutinare, creative si conceptuale.
  • Cel mai destructiv mecanism imaginabil pt autonomie este ora facturabila. In cazul avocatilor, atentia vireaza de la rezultatul activitatii (solutionarea problemelor clientului) la continutul ei (acumularea cator mai multe ore posibil).
  • Ora facturabila nu isi are locul in Motivatia 3.0 – pentru sarcini non-rutinare, legatura dintre timpul consumat de o persoana si ce produce persoana respectiva este variabila si impredictibila.
  • Fara a dispune de timpul nostru este imposibil sa ne bucuram de autonomie in viata.
  • Zappos nu monitorizeaza duratale convorbirilor angajatilor serviciului clienti si nici nu le impune sa foloseasca texte prestabilite. Reprezentantii gestioneaza convorbirile cum doresc. Sarcina lor este sa deserveasca bine clientii; cum o fac este la latitudinea lor. Ceea ce face Zappos este sa restabileasca libertatea individuala in slujbe cunoscute, in special, prin lipsa ei.
  • Oamenii care lucreaza in echipe auto-organizate sunt mai satisfacuti decat cei care fac parte din echipe mostenite.
  • Fiecare individ apreciaza diferite aspecte ale autonomiei – unii ar putea dori autonomie in privinta sarcinilor, altii a timpului, altii in privinta echipei.


5.    Perfectionarea
  • Controlul duce la ascultare, autonomia duce la implicare.
  • Solutionarea problemelor complexe necesita o minte iscoditoare si vointa de a experimenta calea proprie spre o noua solutie.
  • Intr-o experienta a starii de flux, relatia dintre ceea ce o persoana trebuie sa faca si ce poate face este perfecta
  • In flux, oamenii traiesc att de profund momentul si simt atat de intens ca detin controlul, incat sentimentul detimp, loc si chiar constiinta de sine dispar. Sunt autonomi, desigur. Dar mai mult de att, sunt implicati. Se pierd in activitate.
  • Companiile cu adevarat vizionare traseaza angajatilor “sarcini moderate” – nici prea dificile, nici extrem de simple. O sursa permanenta de frustrare la serviciu este discrepanta frecventa intre ce trebuie sa faca si ce pot sa faca angajatii. Cand ceea ce tb sa faca le depaseste capacitatea, consecinta este anxietatea. Cand ce trbeuie sa faca nu este la inaltimea capacitatii lor, consecinta este plictiseala.
  • Cele 3 legii ale perfectionarii:
  • Perfectionarea este o structura mentala (vezi Minset, Carol Dweck) – credintele noastre depsre noi insine si natura abilitatilor noastre determina modul in care ne interpretam experientele si poate fixa granitele realizarilor noastre.
  • Perfectionarea este dureroasa. Maiestria in orice domeniu necesita effort pe un lung interval de timp. Perfectionarea implica, adesea, munca, munca, munca si un mic progres, poate cateva momente de flux care te mobilizeaza, apoi, un mic progres, munca si iar munca la nivelul acela putin mai ridicat. Aceasta nu este problema insa, aceasta este solutia.
  • Perfectiunea este o asimptota.


6.    Scopul
  • Primele 2 picioare ale trepiedului Tip I, autonomie si perfectionare, sunt esentiale. Dar, pentru echilibru, avem nevoie si de scop – ce asigura contextul pentru celelalte 2.
  • Invatam ca motivatia profitului, desi este puternica poate fi un impuls insuficient pentru indivizi si pentru organizatii.
  • Motivatia 2.0 este centrata pe maximizarea profitului. Motivatia 3.0 nu respinge profitul dar pune un accent egal pe maximizarea scopului.  Aceasa este vizibila in 3 zone ale vietii organizationale – obiectivele, cuvintele si politicile.
  • Noua generatie nu considera banii cea mai importanta forma de remunerare. In schimb sunt axati pe o serie de factori nemonetari – o echipa grozava, capacitatea de a rasplati societatea prin munca. Daca nu gasesc aceste elemente in firmele in care se afla, vor pleca si vor continua sa caute.


Esecul de a intelege ca satifsactia nu depinde doar de stabilirea unor obiective, ci de stabilirea obiectivelor corecte, poate impinge oameni inteligent pe drumul spre autodistrugere.
A fi capabil sa privesti tabloul general, sa iti evalueazi propria moralitate, sa intelegi paradoxul ca nu indeplinirea anumitor obiective este raspunsul, pare sa necesite un anumit numar de ani pe aceasta planeta.
Cele mai bogate experiente din viata nu sunt cele in care pretindem recunoastere din partea altora, ci cele in care ne ascultam propria voce – cand facem ceva important, cand facem ceva temeinic si cand facem ceva pentru o cauza mai mare decat noi. 

Comments

Popular posts from this blog

30 de zile cu Moringa SuperMix

De ce nu am sa renunt la Pilates...ever!